• 今天是周一,刚刚过去的周六周日本质上让我压抑,包括现在。

    这里说的压抑不是情绪上的即时感,而是一种情感上的堵塞。我站在房屋中央,却找不到何为在这里的意义,也找不到下一步的行动指南,就那样孤零零的站在那里,像是抑郁,又像是无措。

     

    早上我去了一趟医院,去医院看病的流程很顺利,看的是外科。外科医生一看就说背上的“皮样肿瘤”还在红肿,现在不能手术,如果现在手术肯定发炎,一两个月都好不了,还是要先吃药消炎。如果要做手术,需要改天重新挂号进行手术预约。

    出来后回到家,背上的衣服全部都湿透了。然后10点钟坐在了古荡的社区办事大厅,打开电脑,收到了三茅的学习打卡提醒,今天的学习题目是“怎样调薪才能兼顾内部公平性和外部竞争性?”。一点开学习,就花了1个多小时,而且,还没有把学习知识进行内化(自己总结学习读书笔记)。

    中午回到家以后,吃过饭,看了一集国土安全,真的好放松好放松,觉得最近这么放松的时刻真的不多。

     

    我现在的问题或者说疑惑是或者说状态是,犹豫、懦弱、以及不敢、不接受。到目前为止,我还是不敢尝试,我想要尽量的说服我自己,但就是无法被说服。我来试试看,能不能把我的矛盾进行一次描述:

    我想要跳得高(找到一份受人敬仰的工作),却又突然发现我根本就没有能力跳高(并不具备这样的专业技能和知识)

    当我发现我没有能力跳高的时候(达不到自己的期望),我又给自己打气说,我其实可以的,可以通过努力通过练习通过学习跳高,只是需要花费很长的时间而已。

    但我现在最终还是发现,我现在没有办法跳高(根本不可能找到我所期望的那种受人敬仰的工作),或者说,我现在自己还处在不接受自己跳不高的事实,所以,我的行为仍然在拒绝。

     

    中午,从古荡社区办事大厅出来,走回家的路上,过马路,我看到一辆飞驰的雷克萨斯SUV,我心里面想,我以后也要买一辆这样的车(我开始相信,我自己有能力可以达成这样的物质欲望),这在我以前是不太可能的,因为我一直觉得我自己是不能赚到钱的,但是通过我现在的学习,我发现,一个HRD,年薪20W其实一点都不难。再换句话说,我现在对我自己的期许,就是HRD就是年薪20W以上。但是回顾我自己现在“在哪里”,还在一个超级矮矬穷的地方原地踏步。就这是矛盾。

    我用HRD的知识,对比我现在的知识,我发现差距巨大。

    我用HRD的收入,对比在大概率上我能获得的薪酬,我发现差距巨大。

    我坐在这里,开始问我自己,我想找的工作是什么样的,其实答案一点都不难,这个声音毫无困难的出现了:找到一份受人敬仰的工作,比如在世界五百强的工作。

     

    我要踏出的第一步,也许就只是接受,我现在根本就没有能力,获得世界五百强公司的岗位。我只陪得上一份普通简单的工作。但是我感觉我根本就接受不了,我要做一份简单普通的工作。我想,这和我老婆有关系吗,在我看来,她的工作能力真的不明显,但是她为什么可以获得这么好的工作机会,为什么我比她强,我还得去做一份没有前途的工作。为什么我会把我还没有找到工作,视为一份没有前途不会受人敬仰的工作呢?

    我所谓的拒绝失败,其实就是拒绝自己变得平庸,不是吗?可是我现在的行为和我对自己的期望,是完全割裂分裂的。我的意思是,我也知道,如果我不踏出去,不去行动,那么我将一直平庸。如果我要不平庸,我必须先开始平庸。

    为什么,我说服了卓尔,却很难说服我自己。我想说服自己的是,没有关系的,没关系的,以后会不平庸,开始,就是打开一扇窗,然后才能有可能打开一扇门。

     

    我其实一直都无法确定,我找工作的方向是什么,一方面我把简历挂出去后,就有公司打来电话,包括智联招聘上的猎头,发来的岗位邀请都是人力资源经历。这是一个很大的信息干扰,不停跳出的信息在模糊我的边界,我不知道我的能力边界和在市场上的竞争力到底几何,一方面好像我能匹配,但是一看具体的岗位要求或者是工作内容,又觉得超出我的范围,不断的冲击,不断的溃退,每天上演着这样的戏码,其实很不好。

    我到底想要找什么样的工作,至少有3个前提,我知道我在哪里,我知道我想去哪里,我知道怎么去。

    我在哪里,是对自己能力的评估和总结

    我想去哪里,愿景是什么

    我知道怎么去,在什么样的背景下,用什么路径用什么方式,花多少时间,如何去。这是战略。如果用罗永浩的语言,即使我不喜欢做手机了,但我还是会做手机,因为这是战略选择。

     

    第三个问题,涉及到了对HR行业的理解。知乎上有个叫“呵呵小陈”的网友,有很一些我觉得有价值的观点,比如在“为何大公司内行政经理不如人事经理职位高。人事部比行政部更有升迁机会吗?”中,有这样的观点:

    人力资源管理在西方已经有着较为成熟的体系,而在中国,尤其是大陆,它还只能算是一个初生的婴儿,很多理论和体系,根据地方的不同,企业性质的不同,政策的不同,都不一样,属于探索期!然而,这并不是因为人力资源这个行业发展的不够快,而是,请注意了,这一点我建议您仔细琢磨清楚,就是,它是所有行业当中唯一一个企业带动职能发展的行业,而并非是职能带动企业发展的行业。什么意思呢?比如销售,我可以管理混乱一点,财务系统混乱一点,但是我公司有几个好的业务大牛,我就可以把这家公司盘活,并支撑下来,甚至更进一步发展,但是人力资源不行,它属于跟进类职能,它产生的效益只能在企业阶段需要产生并且能够承受的时候才能体现。

     

    比如在“做人力资源的工作,小公司 or 大公司,如何抉择?”中,有这样的观点:

    你现在最需要搞清楚的就是,这份工作到底需要我去做什么?而不是这家公司是大还是小!对我三年内的职业履历会起到什么作用,这才是最重要的。所以,优先级应该按照:岗位匹配度(这岗位干嘛的?)、部门结构匹配度(这部门干嘛的?)、企业架构匹配度(公司到底怎么管理的?)、上司匹配度(上司靠谱么?)、行业匹配度(这行业不会是犯法的吧?)、最后才是企业规模匹配度(公司听起来很屌欸?)。按照这样的逻辑关系来进行对比,这不就一目了然了?如何选择心中有数了?

     

    其实,在写上面这2段文字的时候,我应该已经有了答案,如果我的愿景是“找到一份受人敬仰的比如在世界500强里的工作岗位”,那我现在,就只能或者说是必须到一家有一定规模的公司里面,继续学习HRD的模块,不论岗位是什么,关键是在什么样的公司规模。

    规模,可能是我求职的意象。

  • 我坐在古荡街道社区的办公大厅,已经有2周了。

    这2周时间里,我开始努力的用行动来准备找工作这件事情。从目前花费的时间来看,产生的结果指向表明效率并不高。当然,这是从外部评价来看。

    从内在的工作来看,我已经重新踏上了征程,虽然开始是蹒跚学步,但一定会变成我大踏步的向前走。

     

    我目前正在开始整理以前工作的细节,找出工作的价值点,试着从更能匹配需求的角度,来认知自己。当然越认识自己,也越觉得自己缺失的专业知识和专业技能非常的多。同时,也在准备面试环节的通用问题,比如“你为什么要来到杭州”,这两天这个问题的答案又开始变得模糊起来。

    比如我知道我来到杭州,是因为我要和家人,和我至亲至爱的人在一起,比如我知道我来到杭州,是为了摆脱舒适区重新进入成长的轨道,但问题是,成长的“终点”是哪里(假设有这么一个终点的话)?

    罗胖在2016年跨年演讲上有这么一段话“有人问过我,如果你有很多很多钱,你会做什么?我说,我每天吃饱喝足,找一个团队,每天替我去世界上搜集最好的老师,用最有趣的方式,给我讲最好的课程。每天中午,我睡醒午觉之后,一个葛优躺,坐在那里,让他们讲给我听。每天讲一个话题,破我心中的一个迷雾。如果我家房子够大,我会在身边再放几把椅子,请朋友来听。如果可能的话,也可以卖票。”

     

    不由得我拿这个问题来问自己,如果我有很多很多钱,我会做什么?我忽然发现,除开吃喝玩乐的部分,剩下的才是自己真正的欲望。那剩下的欲望到底是什么呢,我现在答不出,我认知不够。

     

     

    今天我做在这里,继续学习着,继续准备着。但是从情绪上,越来越糟糕,这种糟糕是一种沉浸式的“恐惧”,这种情绪把我整个人往里面缩,不能够往外张,顶峰的时候让我感觉不到我自己存在的欲望。我想,我得停一停,拿出手机,找到一首歌停一停,然后就听到了这首歌:

    You've got the words to change a nation 你说你要改变世界
    But you're biting your tongue 但你却闭口不言
    You've spent a life time stuck in silence 你用一生的时间陷入沉默
    Afraid you'll say something wrong 生怕自己说错什么
    If no one ever hears it how we gonna learn your song? 如果没人曾听过 我们将要如何学习你的歌
    So come, on come on 所以 站出来吧 站出来吧
    Come on, come on 来吧 来吧
    You've got a heart as loud as lightening 你有着如雄狮一般沸腾的心脏
    So why let your voice be tamed? 为何要让你的声音如此懦弱
    Baby we're a little different 宝贝 或许我们有些不同
    There's no need to be ashamed 但这并不耻辱
    You've got the light to fight the shadows 你用光芒战胜阴霾
    So stop hiding it away 不要再隐藏
    Come on, Come on 来吧 来吧

    回头看,我才发现:真正的认知升级,都是发生在行动之后。

     

  • HR该选择什么样的平台?

     

    1. 在我可见的范围内,包括各行各业,真正对人力资源工作重视的,或者是有必要重视的,最多不会超过三分之一。以传统的人事作为人力资源工作核心的,仍然占了绝大多数。在这样的行业或者是企业中谋求人力资源的发展,肯定是“我本将心向明月,奈何明月照沟渠”。

    2. 人力资源本质上是一项管理工具,既然谈到了管理,那么企业的人员规模就是一个重要的参考指标。你一家几十人的公司,老板一眼全能罩得到,管理的意义就不是那么大,于是人力资源的价值也就很难体现了。只有说企业的规模至少要超过百人,HR的各种手段和机制才能逐渐开始发挥作用。企业越大,业务越复杂,人数越多,管理的幅度和深度要求越高,人力资源的价值才会更加凸显。

    3. 分析一下企业的核心竞争力主要来源于哪里。中国的商业环境发育到今天,我所看到的仍然是基本的资源导向。市场化的力量虽然逐渐在放大,但还不是主导。比如央企、银行和众多的房地产企业,核心竞争力的来源主要是政策、垄断和批文,人才的作用就不是最重要的,人力资源也就没有太多可以发挥的地方。又比如有不少公司是靠某种特殊关系活着的,老板的亲戚或老同学是政府的领导或是大国企的高层,靠着这层关系,企业可以做到吃喝不愁,那么事实上他的业务谁来做都差不多,根本就不需要什么牛逼的人才,你说你到他的公司里做HR,能够带给他什么价值?

    4. 只有在高度市场化的环境中,竞争呈现完全的开放和活性状态,人才才会得到重视,HR的重要性才会凸显,成长性才会有保障。

    5. 人力资源管理的厚度、深度和广度,还和企业的人才素质呈高度的正相关。你管一群博士硕士,肯定要比管进城务工人员所涉及的维度要多的多。俗话说“知识越多越反动”,当你面对高素质人群时,人力管理的复杂程度是成倍上升的,由此所带来的成就感,也就有了更高的提升。所谓OKR,所谓职业路径规划,所谓九宫格人才模型,我还没有看到哪家代工厂会去使用。因此我们也可以看到,知识密集型产业的人力资源水平,从总体上是要远远高过劳动密集型产业的。作为谋求更高发展的HR从业者来讲,你不妨多看看企业的人才素质构成。

    6. 我在给很多HR朋友的择业建议中,有一个三要素模型。第一,企业本身在客观上是不是对于人力资源管理有必然的要求。这包括规模、发展阶段、商业模式、所处行业、业务复杂程度、人才构成等。没有必然的要求,你纵有天大的能耐,人家用不上啊;第二,企业的核心管理团队,主要是老板,在主观上重不重视人才的作用。尽管所有的老板都会在口头上说重视人才,但在我接触过的数百个一把手中,真正从内心里认同人才的价值,并付诸管理实践的,不超过四分之一。多数人要么忽悠忽悠下属,要么麻痹一下自己,要么想做但不知道该怎么做。这样的企业对于HR来讲也是挺大一坑;第三,HR要想做的风生水起,公司还必须得有钱。这不是说开展HR工作需要花很多钱。HR富有富的做法,穷有穷的做法,方法得当,都能起到效果。但从本质上讲,人力资源管理属于上层建筑的领域,如果没有足够的经济基础,是很难深入地建立健全的。试想一家公司还处于吃上顿没下顿的阶段,你去跟老板谈什么全员培训,谈什么薪酬领先策略,谈什么深度福利,谈什么OKR落地,老板肯定有一脚把你踹出办公室的冲动。

    从单模块向多模块发展都有哪些机会?

     

    1. 每年部门制定总体规划的时候,如果不是几个领导在小黑屋里偷偷摸摸搞定的,而是团队一起探讨,就是各模块小白学习的好机会。

    2. 任何时候公司启动实施大的人力资源项目时,是绝佳的学习多模块知识的好时机。我试着列举一下哈。

      招聘的有:外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等;

      薪酬的有:职级职等、薪酬体系的建立或调整、中长期激励计划、股权期权计划、行业薪资调研等;

      绩效的有:KPI的建立与推行、OKR的建立与推行、全员指标提取与筛选、战略地图分解等;

      OD和培训的有:人才盘点、职业路径规划、人才梯队建设、企业大学、胜任力模型等。

    3. 人力资源系统从传统的模块向三支柱的转型;

    4. COE项目在BP中的落地;

    5. 并购整合。我的一个朋友原先在联想,当年在收购IBM个人电脑部门的过程中,因为几乎全是英语工作环境,她是美国常春藤名校的HR科班硕士毕业,当时联想的HR部门中,英语好的凤毛麟角,她于是凭借着出色的语言能力和扎实的HR功底脱颖而出,参与了N多的人力整合重大事件,顺利从绩效单模块进阶成为战略高度的全模块HR

    6. 公司业务转型;

    7. HRBP是个单转多的好平台,如果有机会一定要抓住。但选择服务部门时,要去核心业务部门。机会多,公司重视,话语权大,便于搭建更多的人脉关系,容易出成绩。

    8. 部门老大下派不是自己模块的任务。这是日常工作中经常会遇到的机会,有可能是老大想锻炼一下你,可能是某个模块的员工请假,可能是其他模块的人离职,工作交接到你手上,可能是原来这个模块的工作是老大自己担着的,但她忙不过来,想有人帮着分担。不管是因为什么原因,既然任务来了,就要好好把握。老大给你这样的机会可能就是一次两次,你如果烂泥扶不上墙,他下次就没有耐心了。但我看到很多的HR朋友对此多有抵触,认为是负担,多干活,还不多拿钱。这可真是暴殄天物了。

    如何抓住单到多的那些机会

     

    1. 很多公司的HR模块中,工作的界限是清晰严格的。尤其是核心模块,比如薪酬和绩效,一般不让别的模块成员去碰。但我要说的是,工作可以有边界,而学习是没有边界的。只要你有心,上面提到的那些机会,你就都能有所收获,有所感悟。

    2. 谨慎选择你的HR老大。HRD或HRVP也不是全能的,他也有他的局限。我们说HR管理者虽然负责的是全模块,但他不一定哪一个领域都精通。他们就像体操当中的全能运动员,六个单项中一定有2-3个是看家的模块,比如跳马,比如单杠,比如绩效,比如薪酬,在其他的项目中,他可能会比较了解,但谈不上绝对出色。那么在那些你老大的非看家模块中,你冒头的机会就会比较多了。

    3. 另外,HR老大的格局也很重要。并不是所有的老大都那么愿意来培养下属。有的HRD自身的职业安全感比较缺失,他就会很忌讳各模块下属之间进行更多的工作交叉和交流,他希望所有的信息由自己掌握,在自己这里交汇。遇到这样的老大,你从单模块成长为多模块的机会就很渺茫,还是趁早离开。但有的HR管理者则愿意在工作中进行多模块的协同,大家一起配合把事情做到最好。那么在这样的老大手下,你就更有机会变成一专多能。因此选择老大很重要。

    4. 适当地向直接上级或隔层上级表达自己的多模块学习意愿。你不说,人家是不可能知道你的意愿的。这叫“会哭的孩子有奶吃”。

    5. 内部的晋升机会总是有限的。当你基本完成了多模块的积累,而本单位又没有实时的机会,那么就应该考虑外面的可能了。在从单向多的发育中,不要强求一步到位,你可以从单模块的主管或经理,先尝试负责2-3个模块的HRM或高级经理职位,经过一段时间的积累,再谋求HRD的可能。一步跨的过大,容易造成肌肉拉伤。我就有好几个朋友,都是做过一段时间的招聘和简单的BP工作,因为行业的人才短缺,一步上位为HRD,结果是各种虐心虐身体,然后自己的心态也给搞坏了,在其后的跳槽中,虽然架着HRD的Title没有下来,但所供职的公司是一家不如一家,最后还有两个干脆不干,回家生娃去了。

    6. 单到多的成长路径有多种可能,但比较常见的有以下几种。第一,从招聘到BP,再到全模块的高级经理或总监,就互联网行业来看,这一般需要7年以上,当然短的也有,但并不常见;第二,绩效搭薪酬,或薪酬搭绩效,掌握了这两个核心模块后,再进阶到更多模块;第三,也可以是OD搭绩效,但OD搭薪酬的不多见,同样是核心模块,这两块搞通之后,其他的模块相对比较容易上手;第四,BP转COE,再干HRD,不少大公司的HR朋友是这么进阶的;第五,也可以是反过来,先COE,再转BP,当然是当BP的Head,之后是跳槽其他公司当HRD,或是在本公司熬资历往上走,基础都比较扎实。需要说一句,单纯的员工关系模块,或是SSC出身,直接接掌全模块的案例我至今没有看到过,通常都是要先转到上面的那几种路径当中,再往前发展的。

    7. 善于建立跨模块的影响力。这个表现在你在本模块的工作之外,经常和其他模块的同事交流切磋,从更多模块的角度来思考本职工作,在部门会议时提出更广维度的建议,在工作中主动配合其他模块的工作等等。这些都能锻炼你的全方位的思考能力,并和其他模块的同学更好地团队合作。

    8. 对于领导交办的工作,如果领导的要求是1,你努力去做到2和3。比如老大让你去和技术部门对接某职位需求,写出JD,你完全可以在标准版的JD之外,附加自己对于这个职位的发展、考核、团队融合、市场薪资状况等方面的分析,并给出招聘策略的建议。那么老大对于你的认知就会区别于一般的招聘人员了。当然,做的不要太过火,掌握分寸,适度就好。尤其碰到比较狭隘的老大时,先做个1.5给他看看,视他的反应再决定。

    9. 人力资源在很多学校都是文科专业,我的一个资深HR朋友就曾经笑谈:互联网业的HR从业者的平均智商是低于整体行业智商的。还真有点伤不起的赶脚啊。虽是笑话,但HR要想往高走,必要的数学、逻辑、统计方面的基础还是要有的,否则遇到比较复杂的薪酬、绩效等问题时,你搞不懂其中的各种数量关系,就是很虐心的事情了。尤其是逻辑思维能力,在HR的工作中运用的会非常多,在此欠缺的同学,会迷失在人、事、钱、权、责的错综复杂的汪洋大海中的。还是那个朋友跟我抱怨,一个多元回归求和的薪酬公式,他给一个下属讲了10遍,楞是听不明白。这还真是个事儿啊。

    有关HR多元化发展的延伸思考

     

    1. 管理型HR,还是专家型HR?HR从单模块进阶到全模块,并成为HRD、HRVP或是公司的首席人才官,是很多从业者发展的方式,毕竟不想当裁缝的厨子不是好司机,不想当将军的士兵不是好士兵。但这并不能概括HR成长之路的全部。还有一部分HR,就想在某一领域深扎下去,成为专家,比如招聘专家、绩效专家、OD专家等。这也是很牛的一条道路,而且市场价值并不比管理型的HR低。但要走专家路线的同学们要注意,小公司通常是不具备这样的机会的,只有公司到了一定的规模,我通常认为至少是3000人起的企业,才具有对于HR某领域专家的需求,也才有可能提供必要的平台来发育出你的专业能力。

    2. 关系型HR,还是专业型HR?我们上面探讨的,基本都是专业型HR的范畴。但在各行各业中,还有一部分HR是依靠自己的忍辱负重、领会和顺从领导意图、人际关系敏感度、关注领导的非业务需求等特质来生存和发展。我这里不对此类HR做更多评论,但从我的观察中,以此技能,而不是专业知识和经验作为安身立命基础的HR们,通常上升空间都比较有限,但也总能找到一个平台安安稳稳地看岁月静好,也不失为一种选择。到底何去何从,大家自己来量力而行吧。

    3. 本位型HR,还是业务型HR?这个概念我在“HR年薪突破60万的密码破译”一文中有过详细的定义和阐述,这里不再赘述。但我们在之前的数万字的单模块向多模块的进阶分析中,虽然讲了很多各模块之间是如何穿插和如何借鉴的方法,但在这些的背后,对于业务的理解无疑是最最根本的基础。脱离开业务来谈HR的工作,就像自慰一样无趣,只能是自说自话,自娱自乐,并不能给企业发展提供实质的帮助。

    4. 单到多,再到单。20多年的对无数HR的近身观察中,我发现不少非常资深的HR在职业生涯的中后期,又从全模块的管理者转为单模块的专家了。对于这个现象,我最初也表示很好奇,但在访谈了不少朋友之后,他们从多再到单的心路历程其实有一些共通的地方。在多年的HR一把手的经历后,这种全模块的场景不再能够引发他们的兴趣,反而是某些具体的模块,一般都是他们早年间的强势模块,他们在经过HR高层战略的洗礼后,感到还有很多东西没有做透,也留下不少遗憾于是在从一线的领导岗位退下来之后,他们或是以顾问的身份,或是以自由职业者的身份,开始了对于单一模块的深入探索,他们研究的深度、广度、厚度,以及触类旁通的感悟,让我这个自诩为专家的家伙都叹为观止。这可能就是人生的三重境界吧,从看山是山,到看山不是山,再到看山是山。从这个当中,我也悟出了——其实HR的各项工作,本没有界限,境界到了,无招胜有招,摘花飞叶,皆可取人性命。所以单也好,多也好,重意不重形,才是进阶的最佳道路吧。

     结语 

    文章进入了尾声,我却有点怅然若失。在分析了HR从单模块向全模块的进阶全景之后,我会产生这样一种疑问:这真能管用吗?想起了王曾总给我讲的一句大实话:机制再好,平台再好,培训再好,领导再好,如果HR从业者本身没有意愿,也都是白搭。所以一切问题又回到了原点,条件再合适,也不可能从石头中孵出小鸡来。我必须承认的是,在HR的职场发展中,你的目标感,或者说是成就欲望,始终都是摆在一切方法论的前面的。只要这个原发动力在,处处皆是机会,心思不在,绝世繁华在你眼前就是浮光掠影,你挥一挥衣袖,是带不走一丝云彩的。

    谨以成就自己的职业与各位HR从业者共勉,短短数十年的职场,我们,总是要干成点什么的!

    来源 |HR范

  • 两年前,我写过一篇《一家公司CEO该如何做战略》(加原文超链接)。应该说,上市以来,我花在战略思考的时间,不少。伴随猎豹前进中遇到的一些问题,我的思考也在不断深入。

    我曾经说过战略三部曲是预测-破局点-All in。破局的单点,被很多人讨论。但,预测这件事,给忽略了。然而,预测背后就是格局观。怎么理解?

    今天的移动互联网,纯粹靠一个单点爆发,已经很难了。过去十年,甚至二十年,互联网是一片蛮荒之地,需求稀缺,人才也稀缺。只要你投身这个行业,随便找个单点开始深耕;只要你还算努力和坚韧,运气也不太差,就有机会做家不错的公司。所以,那个时候不需要预测,需要的就是干干干!

    于是,我们都觉得自己很牛,以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力,加班加班再加班,逼疯自己,逼死对手,战争就结束了,却没有意识到——我们站在互联网这个正确的格局和风口上,做什么事情都是对的,而我们正是那群幸运的猪。

    不幸的是,这个世界是不连续的。经过二十年的发展,今天,互联网已经是一个传统行业。风停了,放眼望去,到处是血海竞争,乌压压一片创业大军。勤奋依然很重要,但聪明的勤奋才是关键。这个时候,就要求我们想清楚,行业里的大风在哪里,并做出预测。

    因此,你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争,哪里刚兴起却没人察觉,三四线城市网民的不同在哪,互联网与哪个行业、以哪种形式的结合会有机会等等。

    我们需要在这样的大格局下,在过去积累的认知红利之上,重新构建新的认知体系,制定战略的新打法,去更大的空间,寻找新的破局点和机会。

    1

    战略认知=格局思考

    过去,我讲过一句话,叫“现象即规律”。现在,我把它解释得更清楚一点,叫“没有偶然,只有必然,所有单点都是大趋势下的必然。”

    一个现象,它发生的时候,一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点,本质都是大趋势下的单点的必然。

    以前,我们就站在肥沃的土地上,不用深入思考就可有所作为;今天,挤进来的人越来越多,思考某个现象为什么突然生机勃勃,它背后反应的规律是什么,怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤,就变得非常关键了。

    我曾经一度认为:美国人强调“think different”很有情怀,后来才发现,本质不是情怀,而是为了减少竞争成本。因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段,“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了,才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争,从而降低失败概率。

    创业必须讲究方法论,必须讲究不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局,远远不是十年前的样子。我们必须think different,而think different的前提,就是要有行业格局认知,看清大趋势,在大趋势下做判断。

    所谓战略,就是在这样的格局认知下,找到破局点,制定路线图,投入资源。如果不去建立这样的认知,公司很容易陷入一些误区。

    2

    战略认知的两个误区

    第一个误区是:见招拆招,啥热做啥,啥熟悉做啥。这是懒惰思考,不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多,越做越累,越做越委屈。

    我拿自己做例子。

    一年多前,我跟几个高管反思,猎豹今天是不是做挺多的?我们在过去野蛮生长中,不断强调快速执行,做热点,认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势,或者叫大格局下的战略,做一个大方向下的可串联的点。但事实上,整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点,不是在一个大格局下的累加,以致每个单点都会遇到对手强大的竞争,很难长大。

    我们老说战略的懒惰,就这个意思。看到一个机会,扑上去。看到另一个机会,再扑上去。看上去每天都在努力工作,但回头一看,各种方向上布满了各种产品,彼此不能借力,也没办法真正在单点上聚焦。

    第二个误区是:做产品的方法论依然停留在5年前,认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。

    我经常在微博上收到各种私信,说他有个点子,要颠覆腾讯,颠覆阿里,问要不要见他?我基本不回,为什么?

    因为我不觉得存在这样的点。如果20年前,想个网址导航,还有可能成为hao123。几个人在屋子里攒出一个聊天APP,还有机会是QQ,逆向一个Dos3.0,写个WPS,一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。

    但这个时代真的过去了。移动互联网的APP,不稀缺了,越来越少的APP可异军突起了。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们,已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活,但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。

    只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代,真的过去了。

    为什么会出现这种情况?归根到底,还是以前互联网不被重视,具备互联网技能和认知的人有限,所以你做了,别人要么看不起,要么做不来。而今天,“互联网就是金矿”的认知,已经深入人心;互联网相关从业者,浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面,如果利润很高,如果能做出来的人已经一大片,就更不要提那些巨头们了。

    怎么办?你必须结合趋势,结合整个战略思考,把所有东西累加进去。容易打的仗,已经打完了。要花足够的精力和时间,去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中,不断深度思考,加大自己的认知优势,然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会,趁着大家还不够懂,突然发起战役,全力以赴。

    这就回到开头的问题,我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力?

    3

    举个例子:回顾几个破局点

    先拿我自己做例子,回顾几个破局点的思考路径。

    怎么产生Clean Master这一个点?我当时觉得,中国互联网APP水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会,请了一个挺牛的人介绍安卓。讲完后,我的同事说,这人水平一般。我想,这位同事虽然狂了点,但说得很中肯。而这位牛人,已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他,他还很疑惑怎么做到的。我发现,中美之间并不存在技术代差。

    于是,我开始思考,中国APP能否走出去。最后我作出了一个大趋势的判断——中国APP已经领先全球了,我们已具备这样的基础。这个判断做出以后,后面的事情就简单了。

    包括猎豹上市后,该干什么?当时我的判断是,移动互联网颠覆格局的机会基本过去了,要想找到猎豹十倍增长的机会,必须从未来着手。所以那时,我跑硅谷,跑以色列,去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队,办紫牛基金,只投非纯粹互联网的早期创业项目,想知道年轻创业者在干什么,互联网跨界到底怎么发生的。

    在这个过程中,我慢慢发现了人工智能和机器人。尤其深度学习,开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来,并且效果上有了质的飞跃,这让我非常着迷。

    而机器人又是个工具,和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子,谁也不知道。这就有机会去定义。作为一个产品经理,要去定义机器人的交互是怎样的,人的感受是怎样的?我觉得这个特别吸引我,也符合我的特质。与此同时,能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命,与机器人产业结合起来,更是今天很少人意识到的巨大机会。

    这个行业认知建立以后,执行也就变得简单了。去年年初,我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热,开启人才大战的前夜,我们组建了一支精壮的国际化队伍,还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品,多少也算领先了业界一步。

    回想当初,我说自己要倾家荡产做机器人,很多人还认为我只是蹭个热点,搞个宣传。但把真实情况串起来后,你会发现,我是经过了深思熟虑,花了足够时间认真思考的。如同上文所述,这个单点,它不是偶然,而是我整体思路的必然。

    所以,一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局?这个大格局是什么?这很重要。

    4

    回到根本:怎样做战略?

    首先,脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。

    你心中要不断问这个问题——在这个行业里,什么才是真正的机会?什么才是下一个趋势?这样,你才有机会,才能判断,这个点对不对。否则,可能消耗了很多人,把什么都投进去,但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点。本质就不该做。

    我们需要花足够的时间去了解行业,去思考对手,去观察现象。在获取大量信息后,不断在脑海里做思维推演,去判断。

    当然,这些格局认知里,至少你要想到一些关键词,比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局,没必要从零开始做认知判断,一些看上去很热门的趋势,选择相信,再去分析背后的规律。

    其次,养成格局和破局结合的思维习惯。高是什么?你的格局,大风口。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。

    过去,我们太强调那个单点的重要性了。大部分人的思维习惯,停留在游击战。有个好想法,做起来。就像游击队,看到有头猪,就抢一把。对手在哪,他们在怎么做?这个领域的趋势会怎样?这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了?基本都不知道,也不去了解。只在为自己的想法激动不已,恨不得明天就赶紧实现。

    今天,做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能(比如汽车安全)的好想法,而不去认真思考资金,工厂,产业链,上下游,品牌定位,对手策略,消费者习惯迁移等因素,你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗?

    战略,就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会,不是来自于在工作时间上把对手逼死,而是在认知深度上先把自己逼疯。

    互联网竞争已经白热化的形势下,做战略的关键点,就在于不断加深自己的认知,找到已经存在但不为人知的那个秘密。而且,这个秘密所能孕育的机会,要足够大;离现有领先者的区域,要足够远。核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知,为自己撕开一道突破口。

    简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后,制定清晰目标以及持续推进的路线图,这应该就是战略的全貌。

    同时我也要补充一点:战略是在这个路线图下的势能的累加,不能累加势能的,再有效果的执行,本质都是增加成本。

    这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二,长期没有竞争力,还耗费精力。就不是一个累加势能的点。

    如今,猎豹的新Slogan——Make The World Smarter,目标就是要围绕AI方向做累加。猎豹的路线非常清楚,那就是——以人工智能为核心的累加,以6亿月度活跃用户数据为基础,用技术和产品的突进,完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情,都没有意义。

    猎豹要做的,是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合。产品创新上不断发力,真正做出一些赶超BAT的AI产品。

    回到战略,它的本质是什么?我认为,战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事,都放大几倍,几十倍。一旦远离这个杠杆,就变成小公司创业模式。关键是,这种创业模式,又比不过真正的创业公司。

    猎豹走到今天,重新回到创业,置身于一处——于大格局之下,寻找新的破局点。战略如是。

    截止现在,我的认知三部曲已全部发布。其中《认知三部曲之一:成长就是认知升级》分享了认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸;《认知三部曲之二:管理本质就是认知管理》分享了分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系,并从信息、时间、人的三个维度,剖析了管理之道;《认知三部曲之三:战略就是格局+破局》分享了大格局的认知下,升级战略打法,积累势能,寻找新的突破口。

  • 傅盛

    我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源(放《一家公司CEO该干什么》原文超链接)。找到一个目标,想清楚路径,再投入资源。

    但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力,搞错了目标,路径切不进去,资源就调不动。而这种判断力的本质,就是认知。

    这个时代,管理不是执行管理,不是组织结构管理,而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

    领导力的核心不是所谓的高情商,而是在大格局下构建对整个行业的认知体系,用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

    在这个大的认知体系下,管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度:怎样利用“信息”做出正确的决定,怎样通过抓关键让“时间”更高效,怎样运用简化管理“人”。

    我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”,逐步解答以上问题。

    1

    一体:构建领导者的认知体系

    一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有真正存在的价值。

    我跟腾讯总裁刘炽平交流,他说,互联网特别像一部武侠史,一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人,不如来一个武艺出众的人。本质上,就是这个人,在这个点上的认知体系,超越了一个庞大的队伍。

    一年半前,我见过百度的人,我跟他们说,头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索,头条离了很远。一直到去年五月,百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

    领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效,期望,只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

    所谓认知体系,是在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点,就拿这个框架去套。

    怎么建立这种框架呢?首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品,抓细节,像用户一样思考问题。其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么,这很重要。其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

    就像Snap CEO说,Snap chat不是聊天工具,而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了,不再简单做熟人关系,而是围绕摄像头建立内容,这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼,不是源于钱更多,或队伍更强,而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知,谁就脱颖而出。

    2

    两翼:认知管理的两剂良药

    大的认知体系构建之后,具体问题是否有具体方法论作支撑——比如,事情太多管不过来怎么办?做了那么多总被老板批怎么办?做得辛苦不出绩效怎么办?对此,我开了两剂良药:

    解药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好

    记得有段时间,我非常忙,各种会议满天飞,效率很低。我当时就想,难道当年乔布斯会比我更忙吗?归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己,如果我现在让工作时间少一半,能不能做得更好?

    当我的脑海里不断浮现这个问题时,我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

    怎么让管理变得更有效率?本质是减少真正所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

    核心是转换思维,培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。

    解药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级

    绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。

    不敢忽略,本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级?分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,学会妥协和让步。有时候,我们思维会有盲点。原因在于:视野不够宽,反思不够频。

    人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层?什么是创始人?两者区别就在于:一个是迷恋具体情况,我在努力工作;一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思,去判断,去拿到认知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。

    3

    三个管理维度:信息、时间、人

    宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系;那么微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明的工作?怎样找到那件最重要的事?我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

    傅盛认知三部曲之二:管理本质是认知管理

    先说信息维度。人的本质就是一个CPU。运算能力再强,没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。

    信息怎么输入?第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工。第二,定期遍访行业。了解对手,否则会失去行业认知。第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。

    一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。

    再来说时间维度,管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

    我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。时间都去哪儿了?

    反问下自己:时间是如何分配的?构建格局上花了多少时间?信息输入花了多少时间?关键人身上花了多少时间?是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成一种工作习惯?

    猎豹最早能杀出来的一个核心原因,就是我们当时乐此不疲地参加各种展会,跟各种人聊,建立了对国际APP市场的认知。我作为CEO亲自站台,亲自抗资料,住很远的酒店,转地铁转三次,走路还得十几分钟,听起来都很辛苦。但一有展会,我就会带人去。而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间,但实际上建立了认知,找到了简单的切入点。于是,整个公司的工作都变得简单了,反而为其他事务节约了时间。

    时间是最重要的资源。经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间怎么用的?其实很简单。我每天都会想:有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。

    讲完信息和时间,回到人的维度。一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。

    首先,管理一个人,解决一大片。我们很容易陷入一种状况,搞一堆人,这个要照顾,那个要照顾。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构掉。

    要简化对人的管理,找到关键人。在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。

    其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。

    现在我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期。一战就要解决问题。

    好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜,就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。

    先胜后战,胜算就在认知。管理如是。

    截止现在,我的认知三部曲已发布两篇。其中《认知三部曲之一:成长就是认知升级》分享了人的四种认知状态以及认知迭代的本质就是捅破那层窗户纸;《认知三部曲之二:管理本质就是认知管理》分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系,并从信息、时间、人的三个维度,剖析了管理之道。

    最后一篇,《认知三部曲之三:战略就是格局+破局》,我会分享,在大格局的认知下,如何升级战略打法,积累势能,寻找新的突破口。

  • 认知升级,其实也就是捅破那层窗户纸。

    我一直在思索,怎么才能让一家公司更快地成长?一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出?

    1、人的四种认知状态

    最近我看了一幅图,我在其上加了一个数字注脚。

    这是一个人认知的四种状态——“不知道自己不知道”,“知道自己不知道”,“知道自己知道”和“不知道自己知道”,也是人的四种境界。我将其简单翻译为:

    不知道自己不知道——以为自己什么都知道,自以为是的认知状态。

    知道自己不知道——有敬畏之心,开始空杯心态,准备丰富自己的认知。

    知道自己知道——抓住了事情的规律,提升了自己的认知。

    不知道自己知道——永远保持空杯心态,认知的最高境界。

    现在我终于意识到,人和人根本的区别就在于这四种状态。更可怕的是,95%的人都处在第一个状态,甚至更多。这也就是为什么碌碌无为的人是大多数。视而不见,只会失去升级的可能性。只有自我否定,保持空杯心态,一个人才有可能真正成长,实现跨越。

    今天,我们处在一个大拐弯的时代,每一个行业的认知都在迅速叠加,跨界越来越普遍。如果不保持这种“自我否定”的认知状态,很难完成对快速变化的行业的认知。

    2、人和人最大的差别是认知

    认知,几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的,技能再多累加,也就是熟练工种。而认知的差别是本质的,是不可量化的。

    记得在香港约过一次马云喝茶,他几乎不用电子邮件,当时我就琢磨,他为什么能去指挥那么大一个帝国?后来发现,他在不断观察行业变化,从变化里找关键切入点,找资源和人配合。

    人和人比拼的,是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要,但执行本质是为了实践认知。

    有时候,我也会鉴古通今地去琢磨,为什么鸦片战争时期,大清帝国输那么惨?简单说,一群怀揣现代物理学认知的人,打败了另一群信奉四书五经认知的人。其实就是两种不同认知的较量。

    3、认知升级的两个误区

    真正的认知需要通过行动展现,行动一旦缺失,认知容易陷入误区。我总结了两个可能遇到的误区,未必全面,抛砖引玉:

    误区一:以为自己知道,远远不如以为自己不知道

    自以为是,是自我认知升级的死敌。回想奇虎当年搜索没干过百度,老周一度总结为不小心把公司卖了,百度没卖。他没想到,当时李彦宏对搜索的认知远高于他。老周不愿打硬仗,不愿打重型战役,不愿搞大研发,不相信算法。那时候卖,本质上是打不下去了。可他不这么认为。

    自我否定,就是假设自己无知,是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定,认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前,你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。

    误区二:以为自己认为重要和真的认为重要,往往不是一回事

    有一个词叫自我迷惑。自认为觉得很重要,但根本没把它转化成真正的行动。

    我最大的反思就是对头条的理解。两年多前,我说头条就是移动端的搜索。我的反思是什么?我当时认为挺重要的,一直到15年四季度,我才开始召集人马,着手海外头条的业务。

    这是认知里经常出现的一个误区:以为自己认为很重要和真的认为很重要,往往不是一回事。

    不行动的认知,就是伪认知。炫耀自己知道,有什么用?一个浪潮打过来,认知就没了,如同没有。真正的认知,必须知行结合。

    4、认知升级的三剂解药

    把一件事情转化成行动,难度之大。认知到行动,中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药:

    解药一:坚信大趋势

    想法要立刻转为行动。坚信大趋势,坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判,你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多,处理信息的能力比你强,他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解,就执行,在执行中理解。

    盲目坚信,立即行动,在行动中形成认知。不要怕死,早死早超生。去年,我想出做机器人的决定,几乎没人认为可行。我就想,先去找人,坚信趋势,立即行动。那种情况,不做,更没有机会,只能是大量时间的损耗。

    不行动,是最糟糕的。行动,才有可能证伪。坐而论道,没有意义。

    解药二:对外求教,不做井底之蛙

    有一个对外求教的心态,非常重要。对外求教,是为了扩展你的视野。要找到带路党,吃过猪肉不一样。他们比你强不是他们聪明,而是有着你不知道的认知。

    当年我和徐鸣做可牛影像,我们的口号是我们来了。我们的技术水平,做过的客户端体验,见啥灭啥。我们来这个行业了,谁还活得下去?结果,美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。

    这是我们特别容易陷入的一种状态:以自我为中心,不向外看。面对新事物,很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。

    强调一点:认知理解与聪明度无关。只有从认知角度,而不从聪明角度,去理解这个世界,理解所在行业,你才会有更多不一样的认知,才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。

    越是处在绝路的团队,越是往外看得多。

    解药三:活在当下,面向未来

    活在当下,恐惧时,想想错了又如何?多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情,想想最坏的结果是什么?想完你会发现,最坏结果与你内心的恐惧,根本不在一个量级。

    恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但,这个失败的后果是什么?很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。

    再就是面向未来,纠结时,想想五年后会怎样?会不会被淘汰掉?如果五年后,你跟这个时代已形同陌路,这才是最可怕的。行业变化之快,超出我们想象。

    5、所谓成长就是认知升级

    所谓成长,并不来自于所谓的位高权重,不来自于所谓的财富积累,也不来自于你掌握的某一个单项技能。

    行业里有很多这样的人。比如史玉柱。最惨时,欠了一屁股债,什么都没有。靠一个脑白金,重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平,领先了一个时代。即便失去所有财富,甚至所有队伍,就凭他对营销的理解,也是那个时代无人可望其项背的。只要他活着,随时可翻身。

    绝境当中,他真正拥有的核心武器,根本不是资源,而是认知。

    想想腾讯这些年的发展。3Q大战前,腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣,每个花瓣都能干掉你。这种态势,使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打,非常困难;3Q大战后,腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹,接着又投了一批公司。

    结果如何呢?腾讯市值从300亿美金涨到了今天的2000多亿美金。《福布斯》杂志曾经做了一个年龄在四十岁以下的四十位中国商业精英年度排行榜“40 Under 40”,第一位是刘强东,其次是王小川、我、姚劲波。马化腾当时留言说,前五个当中,四个都跟我有关系,很荣幸。

    此后,我一直思考,其实马化腾通过投资形成的生态系,帮助他建立了足够的行业认知。因为,当他投资了这些公司之后,他就不是在跟一个普通的产品经理聊了,而是跟刘强东聊电商,跟王小川聊搜索,跟猎豹聊国际化。

    所以,腾讯用这样一种开放的生态策略,本质拿到的不是投资挣来的钱,而是投资挣来的认知。它和大家建立友好的关系,怎么会不知道出行市场的规模、方向和目标呢?怎么会不知道国际化有哪些机会呢?核心就在于行业认知。

    回顾360崛起给我带来了什么?简单说,就是让我拿到行业最一手的认知——一种对于安全行业,对于客户端软件,对于互联网怎么颠覆一个行业的认知。

    离开360时,我的前东家只给了我1块钱,但朋友安慰说,没关系,你积累的认知,别人都拿不走,将来所有东西都会还给你。我就带着一个认知,走上了茫茫创业人海。

    就因为这么一个小小的认知。

    我才能那么坚决做Clean Master。没人知道APP全球化怎么做,好多单词也不认识,没做过商业。当时几乎对所谓国际化,对美国市场一无所知的情况下,做了All in Clean Master的决定。就因为有那样的认知。

    因为我就信一点——360单点撬动一个行业的事情,在我面前真真切切发生过,而我就是亲历者。

    所谓成长,就来自于认知。

    有时候,想起这个时代,我脑海常浮现一个历史典故——煮酒论英雄。两人坐在那,一个指点群雄,一个一味谦恭。问天下英雄是谁?曹操说唯使君与操耳,刘备吓得筷子都掉了。纵然天下各种人物拥有千军万马,但曹操真正顾忌的却是这个正在种菜的刘备。虽然刘备寄人篱下,内心却是匡扶汉室的认知。

    后面的历史走向也正如以上的认知讨论一样。天下大势,何其复杂;即便如此,也能简化到最关键的点,即关键人的关键认知。

    而认知的本质就是做决定。人和人一旦产生认知差别,就会做出完全不一样的决定。而这些决定,就是你和这些人最大的区别。你拥有的资源、兵力,都不重要,核心是你脑海里的大图和你认知的能力。

    单点也好,势能也好,猎豹能有一点成绩,本质是在移动互联网巨大红利增长之下,做了一个未必那么关键但很正确的决定。那个时候,我们开了先河。但这个认知,不足以支撑我们变成一家卓越而伟大的公司。我们依然需要认知升级。而猎豹和我在过去一年获得的最大财富,就是开始了认知升级。

    我开始思考一句话:一个人卓越,造就不了一家卓越的公司;一群人卓越,才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的认知升级,否则不可能真的上新台阶。

    只会陷入死循环:认知不统一,事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。看不见也罢,顽固拒绝也罢,都不可怕。最可怕的是,我们不知道“我们不知道”。

    如果一个人,不断想学习,想了解,去反思;空杯心态,放下恐惧,不拒绝改变。认知升级,其实也就是捅破那层窗户纸。成长如是。

    我的认知三部曲会分三篇发布:《认知三部曲之一:所谓成长就是认知升级》着重讲一个人认知的四种状态和认知升级的本质,其实就是捅破那层窗户纸。下一篇《认知三部曲之二:管理本质就是认知管理》,我会着重将认知延伸到管理,从宏观认知体系的构建,到微观信息、时间、人的三个维度,细剖管理之道,请各位拍砖~

  • 就在刚才,工商银行下属的“工银安盛人寿”给我打来电话,邀约我周三下午一点半去参加面试。来电话的人员态度超级好,语气超级温软,但是就是没办法解释他们所招聘岗位的具体信息,只是说你来面试后我们再定。我想,这不是搞笑吗,招聘什么岗位,岗位负责些什么职责都不先介绍清楚,就约面试,是不是有企图浪费大家时间精力的嫌疑。再考虑到,我对保险公司真的没有太多的爱,工作环境对我实在是没什么吸引力,想想还是算了,不想去参加这种奇怪的面试沟通。

    然后,我把智联招聘上简历的状态修改成为了保密,我怕更多的公司来找我面试,但我并不具备这样能力,我怕拒绝我也怕失去机会。我想,要不,我自己梳理出线索脉络逻辑后,再打开我的简历,可以吗?

     

     

    从上周三,是清明节放完假以后,上班的第一天。我鼓起勇气,开始修改简历,把原来简历的照片和工作进行了更新,就这么一点点工作量,就消耗完了我的勇气和精力。

    周四的时候,我无意中看到“今日头条”在招聘员工关系的岗位,岗位类别是经理,看了一下工作职责和内容,觉得好像超级适合我。我的热情一下就被点燃了,立即根据对方的招聘要求,对简历进行有针对性的修改。当时只有一个感受,要快点改好简历,投递过去,争取面试机会。终于到下午两三点,简历修改好了,进行了投递。智联反馈的数据是在我之前还有136封简历没有被查看。平均投递28封简历会获得一份面试机会。我并不意外,也不气馁,但还是有点失落。所以我知道这就是事实。

    到了周六下午五点,我接到了一个HR打来的电话,说他们正在计划招聘人事经理,明天由公司总经理直接面试,希望我能过来参加面试。我说我先了解一下相关信息,我再给你回电话,明天是否过来。后来我找到他们的招聘信息,第一条是这么写的“全面统筹、规划公司人力资源发展战略;具有极强的绩效考核制度设计及人力资源发展战略薪酬制度设计能力”。

    我一下又激动了,原来别人看了我的简历,认为我是有能力或者说我是有机会应聘成为人力资源经理。可是关于制定绩效考核制度、薪酬制度设计能力,这两个能力上,我的能力是缺乏的,我的知识是匮乏的,我丝毫没有准备。所以我最后礼貌的还是拒绝了这次面试邀请。

    这个周六下午的电话,让我感受到了完全不一样的东西。是认同,是可能性,是希望。到了晚上二十三点,我开始在知乎上进行相关知识搜索学习,到了凌晨2点,大脑皮层高度兴奋,完全睡不着。一直到凌晨四点过我才睡着。代价是周日整天一点精神都没有。

     

    周日晚上,我和老婆又坐在KFC里面吃东西聊天。巴拉巴拉巴拉之类的聊,聊我们两个人之前的各种冲突认知。

    起因大概是我认为你怎么还不赶快赶快行动,你不是要去往更高的地方吗,现在我这里有这么好的东西,为什么你表现得一点都不积极一点如饥似渴的状态都没有。她的回答我这里复述不出来,就不写了。

     

    我还是说说我的思考逻辑:你不准备好的话,就没有办法达到你想要的目标。

    当我把这个逻辑在昨天晚上说出来后,我才知道这是我的原生家庭植入给我的基因。老婆问,你为什么会这么觉得呢?

    我说,这是因为由“代价”来决定的。

    小时候,我家里的经济条件并不好,虽说不说窘迫,但是一点都不宽裕。不宽裕的条件,让我的父母在生活上一点都不敢冒险。记得在90年前后,当时我父亲和家族里面一起在做小生意,好像是和鞋子有关,大概是到广东那边去进货然后运回成都卖。那时候我父母都还是工厂里面的工人。因为小生意还是赚到了一点点钱,让日子开始有了希望。

    如果要继续扩大经营规模,那就得考虑得辞掉工厂里面的工作。我父母都是那种很传统的人,认为“工人阶级领导一切”,在工厂里面本来就是铁饭碗,如果要专职做这种小生意,经营的风险自不必说,还要砸掉自己的铁饭碗,再加上那时候可能有的政策风险比如“投机倒把罪”之类的,认为这种“可预期的风险”实在太大,最后还是放弃了(如果当时没有放弃,也许我现在就是富二代了)。

     

    行为背后的认知是:必须要准备好了,再去做。内核是:在前期为事情本身做各种准备,当然还必须要包括准备“如果失败了怎么办”。如果承担不了失败的结果,那宁可不去冒险不去做。

    回到工厂后,经历改革浪潮,最后还变成了下岗工人。成为弱势群体后,在生活中就更没有进行的各种冒险的可能了。因为父母会觉得,失败了的代价太高更是承受不了。所以也就没有计划,打破原有轨道,进行冒险。哪怕是“机会”来了,也担心机会背后可能存在的风险,而待在原有生活轨道里。

    这种家庭基因,让我变得保守,也不敢冒险,也更怕失败。

     

    具体到找工作这件事情上,我的认知是,我必须准备好了“制定绩效考核制度、薪酬制度设计能力”才可以担当得上人力资源经理的这个岗位。好像这种逻辑并没有错,但我是保守的,我是不敢冒险的,我也是怕失败的。

     

    中午吃过饭,我在微信上问她。

    我:什么时候回成都呢?五一节?五一节放假日期是4月29日至5月1日放假调休,共3天。我看了下机票,4月26日晚上22:05分3.8折的机票。如果请假,就是请27、28两天。这样我们回成都就有5天时间,收拾家里。出租房屋等等。

    老婆:回来怎么回,开车吗

    我:我开车回杭州吧 你坐飞机

    老婆:好

    我:4月30日晚上20:30有4.7折的飞机 回杭州,你可以选这一班飞机,5月1日当天还可以在杭州休息一天

    老婆:好的

    我:那我定机票了?

    老婆:好

    我:那我找工作上班,只能放在五一节后了,你急不急?

    老婆:没关系的,老公,慢慢来。我的原则是,现在你其实都可以找着,有面试就去,有好的公司就投,因为机会这种东西,是不分什么时候的,什么事情都会发生对吗?好的,坏的,都没有关系。现在我建议你可以继续投简历,找工作是你可以多出去跑跑,倒不是真的为了马上要工作(不是,我们要解决的问题不是“马上立刻要去上班”),而是尽量多打开门,去多和外面的世界发生一些接触,就像当时你鼓励我来杭州,去其他的公司上班,去和人接触,道理是一样的。

    老婆:我们做过分析,其实我完全相信我们都有很好的解决能力。在家里待久了,我不是担心“你怎么还不去上班”,而是看到你就像以前的我一样,自己闷在一个没有任何变量的环境里,如果能走出去,其实会发现,“之前害怕的事情其实一点都没有想象中的那么可怕”

     

    我心里面想对老婆说,我现在这周和之前几周也不一样了,周六的那个电话,像是一个入侵一样,把我的轨道已经打破了。现在我在按照“人力资源经理”的角色在准备,而不是一个安于现状执行的“人力资源主管”的角色在参与。

     

    但我也知道,

    我的恐惧、我的害怕、我的保守、我的家庭基因,让我变成今天我这个样子。

    我想要变成什么样子呢?只是,我不希望我这么保守,我希望自己能够开放一点,接受可能的也许的失败,不怕失败。在认知的那个专辑里面,作者的观点是,失败的代价其实很小,甚至几乎没有。

    至少,我现在还是保守的。

    我现在只能承担得了,我现在的这种保守。至少,我向往着不保守,至少我有向往着。这个苏菲的宝藏,需要我来挖,这个面向,需要我来发展。

    需要些时间。

     

  • 在平时的生活中,我们有时候会陷入一种焦虑的状态,你可能会觉得自己的心智、情绪、思考力,丧失了与某种东西的连接,没有目标,没有归属感。而且,你越不喜欢这种状态,越是让自己停下来,这种念头反而越会出现,而且会越来越多。

    最近,得到订阅专栏《伯凡日知录》的作者吴伯凡,在自己的公众号“伯凡时间”推荐了一本书,名叫《不安的时候,坐下来写》。这本书提供了一种简单并且可操作的方式,每个人都可以用这种方式来减缓不安和焦虑。

    这本书的作者娜塔莉从禅宗的理念得到了启发,找到了一种独特的书写方式,就是用一种看起来没有目的、没有意图的态度来写作。当你用这种方式写作的时候,其实是在悄悄地进入到一种自我观照的状态,而那个任性狂躁的自我,在这种“观照”下突然就会变得驯服。

    这种写作的重点,就是把心里此时此刻的感受,很细致地展现出来。比如,当你很焦虑的时候,你就坐下来,在纸上写“我很焦虑”这四个字。如果你写完这四个字之后,不知道下面写什么了,这时候怎么办呢?这时候你就写“我突然不知道怎么写了”。也就是说,你的情绪和感受是什么样的,就如实写下来。你会发现,几分钟以后,你的情绪一下子平静下来了,你就继续把这种平静的状态也写出来。如果这时候外面开过去一辆车,你也把它写下来。写的时候同样尽可能地细致,汽车开过的时候,声音是大还是小,是新车还是旧车,等等。

    你要做的,就是写这件事情,而不要去想能写出来一篇什么样的文章。当你把这些没有关联、很杂乱的句子写出来的时候,你会发现你的心好像不那么杂乱了。这是心理上的一个普遍规律:当你陷入到一种状态,而且能抽身出来观察自己这种状态的时候,这种状态就会消失。

    下面我们就说一说,在练这种特殊的写作的时候,要遵循的四个规则:

    第一个规则是,写的时候不要停下来。娜塔莉说,不管你是打算写10分钟、20分钟,还是一小时,中间都不要停下来。你可以不用着急,但是要不停地写。你可以看到自己真正在想些什么、你如何看待事情、你的感觉如何,而不是你认为你应该如何思考、观看与感觉。你可能写了十分钟却一直没有安静下来,没关系,当你开始书写,如果能接受心智当下的状况,如果不抗拒,最后你都会安静下来的。

    第二个规则是,允许自己写出全世界最烂的文字。很多人都害怕写作,觉得自己写的东西不好看。这叫做不接受自己的状态,一旦你不接受自己,就很可能陷入到焦虑当中。实际上,人的焦虑往往是因为不接受自己。由于我们自己在不停在挑剔自己、指责自己,所以就导致我们持续地处于一种羞愧、退缩、焦躁的状态。

    第三个规则是,写的时候要精确。不要只写“汽车”,要写“凯迪拉克”;不要只写“水果”,要写“橘子”,或者“香蕉”。如果你不记得树的名字,不要停笔,就写“树”,你以后可以查出来是“梧桐树”,一直写就对了,不要责备自己不知道那棵树的正确名称。这时候你将会写出很多文字,到一定程度,甚至有点儿收不住,这个方法不仅对于克服焦虑和不安有很大的作用,对于治疗写作恐惧症也非常有用。

    第四个规则是不要控制自己。不要强迫自己非要写成什么样,说你要说的话,不要说你认为自己应该说的话。你必须持续地去做,才能沉浸其中。在做的过程中,你和自己的心智建立了某种连接,无论面对的是什么,你都学会了包容。

     

    以上观点,供你参考。